Le Blog de SLJ

Que nous soyons Décideur, Responsable de la production, Responsable des méthodes, Responsable de la qualité, Opérateur, Employé d’une entreprise industrielle ou de service, nous sommes tous concernés par la productivité….

Nous sommes, en effet, tous concernés par la productivité, dans le cadre des objectifs individuels qui nous sont fixés ou des objectifs que nous nous engageons collectivement à atteindre, au niveau d’un processus, d’une unité, d’un atelier.

L’amélioration de la productivité est une source d’accroissement de la rentabilité et de la satisfaction des clients.

La productivité cumule plusieurs enjeux permanents de l’entreprise :
- Diminuer les coûts de non qualité (rebuts, retouches, niveau de dédommagements), voir de sur qualité, pour améliorer les marges,
- Améliorer la qualité du produit ou du service pour améliorer ses parts de marché,
- Améliorer la disponibilité des moyens de production, des machines pour gagner en compétitivité.

De tels enjeux impliquent notre engagement, à plus ou moins longue échéance, dans un projet d’amélioration, en tant qu’acteur ou comme chef de projet.
Comment s’y préparer ?

Une démarche d’amélioration de la productivité implique une approche technique, une approche sociale et un management de projet.

L’approche technique permet une première rationalisation et la mise en place d’une mesure de productivité pour, ensuite, assurer des comparaisons, évaluer des tendances et mettre en œuvre des actions correctives et d’amélioration.
Dans l’industrie, par exemple, c’est, généralement, le taux de rendement synthétique (TRS) et les taux intermédiaires de disponibilité, de performance et de qualité qui seront mesurés pour une analyse des causes et des opportunités d’amélioration.

L’approche sociale permet une prise de conscience par les hommes de leur impact sur la performance et la qualité, leur proposant de mettre en œuvre des comportements favorables à l’amélioration de la productivité.
C’est une modification de la culture et des valeurs qui est recherchée. Le salarié est responsabilisé sur le respect de standards de production, de normes de fonctionnement.

Le management de projets permet de définir le projet, les gains attendus pour le client et l’entreprise, le périmètre du projet, les responsabilités et de planifier les activités à mener, en intégrant, notamment, des exigences de délais et la question des résistances et des motivations des hommes à modifier leurs pratiques et à accepter de nouvelles conditions de travail.

Le conseil pour favoriser la réussite d’un projet lié la productivité :
- Un management de projet, pour bien préciser comment mener le projet d’amélioration de la productivité,
- Une approche technique pour définir des standards,
- Une approche sociale pour une application terrain par les acteurs.

L’affichage de valeurs de qualité et de service à la clientèle s’est généralisé dans les entreprises, notamment avec l’essor de la norme ISO 9001.

Cet affichage constitue pour le Directeur ou le Responsable Qualité un engagement qu’il ambitionne de faire partager à chacun des membres de l’organisation.

Cette motivation peut, à certains moments, se transformer en un stress intense.
Que va répondre l’interviewé à l’auditeur de l’organisme de certification, quand celui-ci le questionne sur sa contribution à la politique qualité ?
Question qu’il ne manque pas de poser au premier salarié passant devant l’affichage…

Comment obtenir une appropriation collective ? Une compréhension par chaque membre de l’organisation de sa contribution aux valeurs de la politique qualité ?

Avant de répondre à cette question, je me permets de revenir sur la définition du terme « valeur ». Selon Edgar Schein, « Les valeurs disent aux membres ce qui est important dans l’organisation et ce qui mérite l’attention….Les valeurs sont soutenues par les normes, qui précisent comment les membres doivent se comporter, et par les artefacts, symboles visibles de la culture. »

Cette éclairage met en évidence, d’une part, la possibilité de comprendre ce que sont les valeurs d’une organisation, par l’observation et en questionnant sur les normes. L’auditeur de l’organisme de certification dispose donc d’outils pour mesurer le niveau d’appropriation de la politique qualité.
D’autre part, Il apparaît possible, en modifiant les normes et les artefacts, d’influencer les valeurs.

Je vous propose d’envisager deux réponses possibles aux questions posées :

- Ne retenir dans la politique qualité que les valeurs réellement portées par les salariés, et qui répondent à la vision stratégique du Management.
Il s’agit alors de collecter l’information sur les artefacts, les normes et les valeurs, puis d’afficher les valeurs choisies dans la politique qualité.
L’avantage de cette solution est la description d’une politique qualité cohérente avec l’existant. Il n’y a donc plus à rechercher une appropriation collective, puisqu’elle existe. Il suffit simplement de présenter les valeurs et normes de fonctionnement aux nouvelles recrues.
Mais ce n’est pas toujours possible. On peut, en effet, désirer appuyer d’autres valeurs.

- Se réinventer autour de valeurs de qualité et de service à la clientèle, de construire un avantage concurrentiel.
Le choix de cette orientation suppose, après un audit des valeurs existantes, d’impliquer le Management et les leaders d’équipe, puis les équipes. Ceci pour communiquer les valeurs retenues, définir de nouvelles normes de fonctionnement et engager les membres à les mettre en œuvre.
La démarche est plus longue.
Elle a, cependant, des effets sur la qualité du produit livré, du service apporté aux clients et sur la productivité.

En tout cas, les deux solutions ont l’avantage de répondre à l’un des points des directives qualité de DEMING : « Eliminer les slogans vides ».

Sylvie LENOIR -SLJ conseil

Le changement organisationnel est un processus de réingénierie qui vise à revoir l’organisation et à repenser les procédés de travail d’une entreprise.

Le changement organisationnel est, généralement  décidé pour répondre à une évolution de l’environnement externe (contexte économique et concurrence, contexte social, politiques, technologies) ou interne de l’entreprise (taille de l’organisation, cycle de vie de l’entreprise, mode de management).

Il implique de mettre en œuvre un processus de changement et d’adopter des attitudes pour répondre à diverses sources de résistance au changement.

La prise en compte des résistances

Les principales sources de résistances sont la peur de l’inconnu, un besoin de sécurité, un besoin de changement inexistant, la peur de perdre des acquis.

Le processus de changement de Lewin, père du Développement Organisationnel , permet d’aborder le projet de l’entreprise, en favorisant la création d’un besoin de changement, en réduisant la résistance au changement, en modifiant les comportements des hommes, les tâches, la structure de l’organisation et les techniques.

Optimiser les conditions de réussite

La démarche commence dès la perception d’un problème d’organisation  pour définir un cadre d’actions qui permet de choisir et de mettre en œuvre une solution, dans des conditions optimales de réussite.

L’objectif est d’aider l’organisation et ses membres à trouver les meilleurs moyens d’atteindre les objectifs fixés en matière de processus (communication, prise de décision…) et de résultats (amélioration de l’efficacité organisationnelle).

Vision systémique et culture organisationnelle

Le processus commence par la réalisation d’un diagnostic pour construire une vision systémique et tenir compte de l’impact de la culture organisationnelle.

Il s’appuie sur un cadre conceptuel particulier : le rôle des groupes et de l’individu sur la réussite de l’organisation.

Si vous êtes intéressé(e) par ce type de démarche, SLJ conseil est à votre disposition : sljconseil@gmail.com ou Sylvie LENOIR au 06.65.32.87.70.