Que nous soyons Décideur, Responsable de la production, Responsable des méthodes, Responsable de la qualité, Opérateur, Employé d’une entreprise industrielle ou de service, nous sommes tous concernés par la productivité….
Nous sommes, en effet, tous concernés par la productivité, dans le cadre des objectifs individuels qui nous sont fixés ou des objectifs que [...]
L’affichage de valeurs de qualité et de service à la clientèle s’est généralisé dans les entreprises, notamment avec l’essor de la norme ISO 9001.
Cet affichage constitue pour le Directeur ou le Responsable Qualité un engagement qu’il ambitionne de faire partager à chacun des membres de l’organisation.
Cette motivation peut, à certains moments, [...]
Les restructurations, réorganisations permettent de mettre en place une organisation plus flexible, plus adaptable, dans l’objectif de gagner en performance et en compétitivité. Les résultats peuvent être spectaculaires.
La démarche est complexe et coûteuse. Il s’agit donc de ne pas se tromper lorsqu’on envisage une remise en question de la technostructure.
Les interventions techno-structurelles ont pour étape préalable un diagnostic du type de structure appropriée (quelles sous-unités et quelle coordination entre les sous-unités pour réaliser la tâche globale ?), en tenant compte des spécificités de l’entreprise. Quatre facteurs sont particulièrement étudiés : l’environnement, la taille de l’organisation, la technologie, la stratégie.
Le diagnostic établi, les interventions peuvent concerner, d’une part, la révision de la structure organisationnelle et, d’autre part, la création de postes de travail ou d’équipes de travail.
Le choix de la forme structurelle est important car chaque forme, classique ou innovante, a ses avantages, ses inconvénients et ses contingences.
Pour bien choisir, il est donc utile d’analyser la situation.
La réussite des interventions techno-structurelles implique de maîtriser des concepts, un processus de changement et des techniques éprouvés.
Les concepts sont utiles pour s’assurer que la structure retenue est la plus appropriée. Le processus facilite la transition vers l’état désiré. Les techniques proposent de concevoir les nouveaux postes et équipes, dans le cadre d’une approche technique et sociale.
La nouvelle structure, les nouveaux postes de travail sont occupés par des personnes. Les personnes ne changent pas leurs modes de fonctionnement simplement parce que la structure est différente. Pour une approche complète, il faut associer un examen du processus humain au changement techno-structurel.
Dans les années 80, les entreprises américaines ne créent plus de productivité. Elles se tournent alors vers le Japon pour constater que l’élément différenciant est la culture.
Les sociétés américaines rapatrient alors le concept, développant une vision managériale de la culture.
La culture devient un mécanisme de l’entreprise sur lequel il est possible de jouer.
Cette conception met l’accent sur la compréhension des mécanismes qui aboutissent à créer dans les organisations des systèmes de significations communes.
Gareth Morgan s’interrogent sur les cadres de référence communs, sur la manière dont ils sont créés, transmis et maintenus.
Il en conclut que « ces questions sont au cœur de l’analyse de l’organisation et d’une administration efficace ».
Tom Peters et Robert Waterman soulignent, d’ailleurs, que les entreprises prospères érigent des structures cohésives autour de normes, de valeurs, d’idées qui créent un contexte favorable à la réalisation des affaires.
Des entreprises se sont ainsi réinventées grâce à des valeurs de qualité et de service à la clientèle.
En exemple, ils mentionnent IBM avec « IBM est synonyme de service » ou HP avec son « Vendez-le au personnel des ventes !»
Mais quels sont les fonctions et les enjeux de la culture d’entreprise ?
La culture est facteur de socialisation, de motivation, de performance. Elle est également un vecteur d’identité et d’image.
Elle trouve, cependant, ses limites lorsqu’elle devient un facteur de résistance aux changements, un facteur de conflit.
Si elle propose des références stables, partagées pour guider l’action collective et les comportements individuels, dans certains cas, elle devient un problème par un phénomène de « group thinking ».
70% des fusions acquisitions sont des échecs car la variable « culture organisationnelle » et la conduite du changement ont été négligées.
Collecter des éléments sur la culture existante permet une prise de conscience collective de la nécessité de changer.
Et comme Edgar Schein nous le rappelle, la culture organisationnelle se forme pour répondre à deux séries de problèmes :
- Celle de l’adaptation de l’entreprise à son environnement, dans le cadre d’une notion de survie de l’organisation
- Celle de l’instauration et du maintien des relations de travail efficaces entre les membres de l’organisation.
La culture organisationnelle mérite donc toute notre attention !
Le changement organisationnel est un processus de réingénierie qui vise à revoir l’organisation et à repenser les procédés de travail d’une entreprise.
Le changement organisationnel est, généralement décidé pour répondre à une évolution de l’environnement externe (contexte économique et concurrence, contexte social, politiques, technologies) ou interne de l’entreprise (taille de l’organisation, cycle de vie de l’entreprise, [...]