Cet affichage constitue pour le Directeur ou le Responsable Qualité un engagement qu’il ambitionne de faire partager à chacun des membres de l’organisation.

Cette motivation peut, à certains moments, se transformer en un stress intense.
Que va répondre l’interviewé à l’auditeur de l’organisme de certification, quand celui-ci le questionne sur sa contribution à la politique qualité ?
Question qu’il ne manque pas de poser au premier salarié passant devant l’affichage…

Comment obtenir une appropriation collective ? Une compréhension par chaque membre de l’organisation de sa contribution aux valeurs de la politique qualité ?

Avant de répondre à cette question, je me permets de revenir sur la définition du terme « valeur ». Selon Edgar Schein, « Les valeurs disent aux membres ce qui est important dans l’organisation et ce qui mérite l’attention….Les valeurs sont soutenues par les normes, qui précisent comment les membres doivent se comporter, et par les artefacts, symboles visibles de la culture. »

Cette éclairage met en évidence, d’une part, la possibilité de comprendre ce que sont les valeurs d’une organisation, par l’observation et en questionnant sur les normes. L’auditeur de l’organisme de certification dispose donc d’outils pour mesurer le niveau d’appropriation de la politique qualité.
D’autre part, Il apparaît possible, en modifiant les normes et les artefacts, d’influencer les valeurs.

Je vous propose d’envisager deux réponses possibles aux questions posées :

- Ne retenir dans la politique qualité que les valeurs réellement portées par les salariés, et qui répondent à la vision stratégique du Management.
Il s’agit alors de collecter l’information sur les artefacts, les normes et les valeurs, puis d’afficher les valeurs choisies dans la politique qualité.
L’avantage de cette solution est la description d’une politique qualité cohérente avec l’existant. Il n’y a donc plus à rechercher une appropriation collective, puisqu’elle existe. Il suffit simplement de présenter les valeurs et normes de fonctionnement aux nouvelles recrues.
Mais ce n’est pas toujours possible. On peut, en effet, désirer appuyer d’autres valeurs.

- Se réinventer autour de valeurs de qualité et de service à la clientèle, de construire un avantage concurrentiel.
Le choix de cette orientation suppose, après un audit des valeurs existantes, d’impliquer le Management et les leaders d’équipe, puis les équipes. Ceci pour communiquer les valeurs retenues, définir de nouvelles normes de fonctionnement et engager les membres à les mettre en œuvre.
La démarche est plus longue.
Elle a, cependant, des effets sur la qualité du produit livré, du service apporté aux clients et sur la productivité.

En tout cas, les deux solutions ont l’avantage de répondre à l’un des points des directives qualité de DEMING : « Eliminer les slogans vides ».

Sylvie LENOIR -SLJ conseil