L’entretien professionnel est un outil clé de la gestion individualisée des compétences offrant des opportunités partagées par l’employeur, les managers et les salariés.
Pour aborder concrètement et simplement les enjeux de ce rendez-vous managérial et préparer sa mise en oeuvre nous vous proposons une formation de 2 journées qui vous permettront de :
• Acquérir les bases pour réussir ses entretiens professionnels,
• Anticiper la conduite des entretiens avant le 07/03/2016
• Savoir mesurer les impacts RH et financiers
• Organiser le suivi des entretiens dans le temps

Contact : Sylvie LENOIR – 06 65 32 87 70 – slenoir@doublexl.fr

Il s’agit d’un temps pour aider le salarié à anticiper et se projeter. Il permet donc à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits d’évolution, de ses compétences et des besoins de l’entreprise actuels et futurs.

Distinct de l’entretien d’évaluation, il donne lieu à une formalisation écrite dont le modèle peut être fourni par votre OPCA. Le compte-rendu est remis au salarié.

L’objectif est également de permettre à chacun de développer ses compétences.
C’est pourquoi, tous les 6 ans, l’entretien permet à l’employeur de faire avec chaque salarié un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel dans l’entreprise.

Ceci, afin de vérifier que l’employeur a satisfait à son obligation de maintenir l’employabilité du salarié au travers de 3 critères :
• Avoir suivi au moins une formation,
• Avoir évolué au plan salarial ou professionnel
• Avoir obtenu des éléments de certification par la formation ou par la VAE

Les entreprises d’au moins 50 salariés encourent une sanction financière (versement d’une somme forfaitaire à l’OPCA) si, au cours d’une période de 6 ans, le salarié n’a pas bénéficié des entretiens obligatoires et d’au moins deux des trois mesures.

Compte tenu de la date d’entrée en vigueur de la loi, cette sanction pourra intervenir, au plus tôt, en 2020. Cependant, Il est important de planifier les entretiens professionnels et d’en assurer le suivi pour éviter un abondement de 100 heures pour un salarié à temps complet, et de 130 heures pour un salarié à temps partiel.

Le risque, de ne pas avoir anticipé, est en effet de verser, par salarié n’ayant pas bénéficié de son entretien, une somme forfaitaire de 25 € de l’heure, multipliée par 100 ou 130 heures.

Il s’agit d’un temps pour aider le salarié à anticiper et se projeter. Il permet donc à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits d’évolution, de ses compétences et des besoins de l’entreprise actuels et futurs.

Distinct de l’entretien d’évaluation, il donne lieu à une formalisation écrite dont le modèle peut être fourni par votre OPCA. Le compte-rendu est remis au salarié.

L’objectif est également de permettre à chacun de développer ses compétences.
C’est pourquoi, tous les 6 ans, l’entretien permet à l’employeur de faire avec chaque salarié un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel dans l’entreprise.

Ceci, afin de vérifier que l’employeur a satisfait à son obligation de maintenir l’employabilité du salarié au travers de 3 critères :
• Avoir suivi au moins une formation,
• Avoir évolué au plan salarial ou professionnel
• Avoir obtenu des éléments de certification par la formation ou par la VAE

Les entreprises d’au moins 50 salariés encourent une sanction financière (versement d’une somme forfaitaire à l’OPCA) si, au cours d’une période de 6 ans, le salarié n’a pas bénéficié des entretiens obligatoires et d’au moins deux des trois mesures.

Compte tenu de la date d’entrée en vigueur de la loi, cette sanction pourra intervenir, au plus tôt, en 2020. Cependant, Il est important de planifier les entretiens professionnels et d’en assurer le suivi pour éviter un abondement de 100 heures pour un salarié à temps complet, et de 130 heures pour un salarié à temps partiel.

Le risque, de ne pas avoir anticipé, est en effet de verser, par salarié n’ayant pas bénéficié de son entretien, une somme forfaitaire de 25 € de l’heure, multipliée par 100 ou 130 heures.

Il s’agit d’un temps pour aider le salarié à anticiper et se projeter. Il permet donc à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits d’évolution, de ses compétences et des besoins de l’entreprise actuels et futurs.

Distinct de l’entretien d’évaluation, il donne lieu à une formalisation écrite dont le modèle peut être fourni par votre OPCA. Le compte-rendu est remis au salarié.

L’objectif est également de permettre à chacun de développer ses compétences.
C’est pourquoi, tous les 6 ans, l’entretien permet à l’employeur de faire avec chaque salarié un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel dans l’entreprise.

Ceci, afin de vérifier que l’employeur a satisfait à son obligation de maintenir l’employabilité du salarié au travers de 3 critères :
• Avoir suivi au moins une formation,
• Avoir évolué au plan salarial ou professionnel
• Avoir obtenu des éléments de certification par la formation ou par la VAE

Les entreprises d’au moins 50 salariés encourent une sanction financière (versement d’une somme forfaitaire à l’OPCA) si, au cours d’une période de 6 ans, le salarié n’a pas bénéficié des entretiens obligatoires et d’au moins deux des trois mesures.

Compte tenu de la date d’entrée en vigueur de la loi, cette sanction pourra intervenir, au plus tôt, en 2020. Cependant, Il est important de planifier les entretiens professionnels et d’en assurer le suivi pour éviter un abondement de 100 heures pour un salarié à temps complet, et de 130 heures pour un salarié à temps partiel.

Le risque, de ne pas avoir anticipé, est en effet de verser, par salarié n’ayant pas bénéficié de son entretien, une somme forfaitaire de 25 € de l’heure, multipliée par 100 ou 130 heures.

Larry Greiner, Professeur d’Organisation à la Harvard Business School, nous apprend que l’entreprise suit un cycle de vie en 5 phases successives : Créativité, Direction, Délégation, Coordination, Collaboration.
Chaque phase est une période de croissance, qui se termine, malheureusement par une crise de l’organisation.

La bonne nouvelle : A chaque crise surmontée par l’entreprise fait suite une nouvelle période de croissance.

Entrepreneur, vous rencontrez tout d’abord une crise de leadership car votre entreprise devient trop complexe pour que vous puissiez seul en assurer toutes les fonctions. Vous vous structurez donc avec la mise en place de fonctions et surtout d’une direction générale.
Vous devez, alors, faire face à une nouvelle crise du fait d’une trop grande centralisation des décisions à la tête de l’entreprise. Vous déléguez alors les décisions.
Cette délégation vous mène vers une nouvelle crise : les fonctions devenant trop autonomes, vous perdez le contrôle. Les décisions décentralisées ne reposent plus toujours sur des objectifs communs.
Vous corrigez grâce à des procédures, règles et des programmes. Et c’est l’excès de formalisme, qui vous mène vers la crise de bureaucratie. Cette crise trouve sa solution dans le travail en équipes autonomes et responsables. Mais l’encadrement de l’entreprise est-il prêt à manager autrement ? Car si ce n’est pas le cas, c’est la crise de renouveau, synonyme de stress et surmenage.

Qui a dit que le métier de dirigeant était un long fleuve tranquille…

- Etape 1 : DECRISTALLISER
Vous abordez comment motiver les hommes pour le changement et comment créer une vision partagée du changement.
Vos collaborateurs sont prêts à aborder le changement.
- Etape 2 : CHANGER
Vous savez mener un changement dans le cadre d’une démarche maîtrisée et planifiée.
Vos collaborateurs s’engagent dans la mise en œuvre des activités décidées et développent de nouveaux comportements.
- Etape 3 : RECRISTALLISER
Vous abordez l’évaluation d’un changement.
Vous accompagnez vos collaborateurs vers un changement institutionnalisé.

PROGRAMME :
o Motiver le changement
Créer l’empressement,
Surmonter la résistance au changement.
o Créer une vision
Construire l’avenir prévu,
Développer les conditions de réussite.
o Manager la transition 
Planifier l’activité et l’engagement,
Structurer le management du changement,
Soutenir les processus d’apprentissage.
o Soutenir l’élan 
Renforcer les nouveaux comportements
Tenir bon face au déclin de performance et de satisfaction.
o Evaluer le changement
Assurer un feedback de la mise en œuvre du changement
Assurer un feedback d’évaluation des résultats
o Procéder aux modifications constructives
Résoudre les problèmes
Institutionnaliser

DUREE : 2 jours

Assurer la performance financière, la productivité en quantité et qualité, la satisfaction des clients et des parties prenantes, la qualité de vie au travail passent par 2 étapes :
Etape 1 : Comprendre ce qui crée la performance et ce qui constitue un risque pour celle-ci
Etape 2 : Agir pour construire l’efficacité de l’organisation sur le long terme

PROGRAMME
Travaux d’étude de l’efficacité de l’organisation et des différentes équipes et services dans le cadre d’une enquête générale et d’entretiens collectifs et individuels

Travaux de réflexion par confrontation de la réalité de l’organisation à la vision des dirigeants et managers

Travaux de construction d’une organisation visée et détermination des actions pour assurer son efficacité sur le long terme

Décisions sur les actions utiles

Travaux de planification pour mise en œuvre

Travaux sur l’évaluation de l’avancée des actions et des résultats

DUREE
A définir selon la taille de l’organisation, des groupes et équipes concernés
A partir de 7 jours

D’une manière générale, la nomination du chef de projet va très fortement orientée le choix de l’outil. Il choisira, en effet, un outil dont il maîtrise la mise en œuvre et l’interprétation.
Oui, mais…
Un projet structurant ne mérite-il pas, dès son lancement, de faire l’objet d’une réflexion collective à partir d’un outil commun aux grandes fonctions impliquées ?
S’il est vrai que les outils de la qualité sont très utiles pour mener une action d’amélioration continue, pour ce projet structurant, est-il suffisant de s’attacher à l’amélioration de l’existant ?

L’évaluation de l’efficacité de l’organisation, présentée ici, est un outil qui joue un rôle d’intégration entre les fonctions, parce que les composantes étudiées concernent les missions de la fonction dirigeante, production, ressources humaines, qualité, SI….

L’ audit-diagnostic permet d’évaluer l’efficacité à trois niveaux :
- Le niveau de l’organisation,
- Le niveau du groupe (unité, équipe),
- Le niveau de l’individu.

En fonction de la question posée par le projet, il est possible de s’intéresser aux composantes d’un seul niveau, de deux niveaux ou des trois niveaux, pour synthétiser et partager une vision systémique de l’organisation.

En menant une réflexion collective, à partir de l’analyse des caractéristiques de l’organisation, des options se dessinent.
Elles sont discutées pour valider leurs capacités à concilier les besoins humains et l’efficacité technique.

L’option choisie propose de rendre compatible la structure, les techniques, les engagements et les besoins des membres avec la stratégie et les politiques fonctionnelles, pour mieux répondre au milieu environnant.